福耀玻璃退一步进两步资源

来源:万州互联网平台 2020-11-19 19:23

福耀玻璃:退一步进两步

福耀从看似国际化高级阶段的建厂退回到直销的初级状态,反而在美国大获成功     1990年代初,当曹德旺靠前次带领技术工人前往美国时,随身带的玻璃样品都不敢拿出来给客户看,较后直接扔到垃圾箱里。

那时的福耀玻璃还只是一个位于福建省福清市的小型企业,中国刚刚开始经历第二次外商投资高新一轮成品油调价窗口将于5月9日开启潮,数年后,中国制造才开始席卷全球。

而今,福耀已成为中国较大的汽车玻璃专业供应商,年出口创汇超过7000万美元,占国内汽车玻璃出口60%以上。2005年销售额达29亿元,净利润4.2亿,其中海外市场销售额占到了集团总销售额的35%,国际市场贡献的利润比例超过1/3。在过去的18年里,福耀陆续打入了加拿大、美国、日本等几十个国家,成为国际玻璃市场中不可小觑的力量。在日本以及北美汽车配件市场,福耀甚至占据了20%的份额。

而在国内市场,实行报价投标制以前,福耀就是标准,“我报200元,别的厂家就自动降到180元。”曹德旺颇为骄傲地对《环球企业家》说。福耀还为通用、福特、丰田、本田、日产、雪铁龙等80多家汽车生产企业提供定点配套,占据了国内汽车玻璃OEM一半的比重。 较让曹德旺高兴的是2005年。4月上旬,福耀集团的户头上收到了美国海关返还的300万美元反倾销税款。历时4年的福耀对美汽车玻璃反倾销诉讼案,以福耀的胜诉告终,这同时意味着,{TodayHot}福耀成为中国惟一一家出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业。下半年,更是福耀的收获季节,福耀在国际OEM市场中了5个标。

但是,当福耀于10年前刚到美国南卡罗来纳州的时候,它曾设想建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂,雇佣名员工。后来,工厂建成了,但在准备开始生产的时候它又退缩了。现在,福耀只剩下了一个销售处,办公室在南卡州格林维尤一栋远离大路的低层写字楼里,周围非常冷清。但曹德旺相信,对福耀而言,这不是一个失败的故事,而是一个正确的选择。

【败中求生】

福耀开拓国际市场之心,早已有之。

1990年代初,曹德旺瞄上了加拿大的售后服务市场,靠前次把福耀的玻璃送到了异国他乡。在此前的几年里,大量走私汽车进入中国,为主打汽车配件市场的福耀带来了好时光,福耀在几年间迅速窜红,成为国内玻璃行业的翘楚。1991年,福耀获准公开发行股票,两年后,“福耀玻璃”在上海证券交易所挂牌交易,成为福建较早上市的民营企业。但是,此后全国一下子冒出100多家汽车玻璃厂,加之国家对汽车市场加大整顿力度,汽车玻璃整体市场陷入低谷,生意不好做,曹德旺忧心忡忡。向国际市场拓展,几乎成为必然的选择。

但此次进军加拿大并没使福耀真正打开国际突破口——因为质量不合格,福耀玻璃在当地的汽车服务公司就被卡住,遭遇投诉,全部被退回,因此导致的赔偿金额高达六七十万美元。对当时的福耀来讲,这是个相当庞大的数目。

遭遇此次下马威,痛定思痛的曹德旺下定决心做“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂,并花费重金引进芬兰设备——可以根据设计参数自动成型的一台钢化炉——那是当时国际上较领先的技术。新工厂的建设,{HotTag}也全面向国际接轨,整个工厂的布局、设计、工艺基本都引自芬兰,全部投资达6000万美元。

在国内,福耀当时主要在做配件市场,已经占据了维修市场60—70%的份额。但仅仅针对国内市场,设备费用损失太大,用国外市场需求来补充国内市场的所需不足是个不错选择。很快,福耀再次起程,试图批量向国外出口,这次的目的地是美国。

因为有了之前的教训,这次似乎顺风顺水,福耀玻璃这次真的走出国门了。1995年11月29日试投产,次年3月开始整批玻璃出口,到1996年年中时每月就可以出口到5万片。而且在美国也没出现任何关于质量问题的投诉。

但是,靠前步的成功之后却是长达3年的亏损。美国业务成了曹德旺的心病。

他百思不得其解:一块福耀玻璃在美国可以卖五六十美元,而福耀的生产成本又这么低,即使加上运费等开支,也仍有很大的利润空间,“我怎么想,都觉得不应该会亏损”。

曹德旺较后在美国请了顾问公司,针对这个问题做调研。较后得出的结论是,问题出在分销。福耀的原计划是在美国搞一个大的物流中心,因此设立了一个仓库作为分销中心,玻璃从中国起程运到美国后到达这个中心,再重新包装,分别运往美国各地。顾问公司建议改分销为直销,把在中国生产的玻璃直接卖给美国的批发商。因为要在美国做物流,必须在每个州都设一个仓库,福耀当时的投资还远远不够,而到达美国之后的重新包装也花费巨大。

1998年,福耀果断关闭美国仓库,虽然要为此损失四五百万美金,但随后,直销的优势迅速体现出来,福耀在美国迅速实现赢利。

“当初打算在美国设立仓库搞分销,确实没想到费用会那么多。”曹德旺回忆说。

直到今天,在国际市场上纵横捭阖的福耀依然秉承着直销的模式,所有海外市场无一设厂。面对“不在海外设厂就不是跨国公司”的质疑,曹德旺不以为然,他始终认为,在发达国家不宜建厂,这是一种扬长避短的现实策略。

“福耀现在就是跨国公司,不在海外设厂也并不会影响我跨国企业的将来。但以后可能会考虑在不发达国家像印度、东欧地区等建厂。”曹德旺说。

在多年的与国际汽车生产企业打交道的过程中,福耀也在逐步地摸索国际准则,并灵活应变。早在1994年,曹德旺曾牵头与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。曹德旺的本意,是想借此学习国外的技术与管理经验,将市场拓展海外。但圣戈班却只想借福耀进入中国市场。因为双方的战略分歧,3年后,曹德旺以4000万美元买回圣戈班在福耀的所有股份,联姻宣告终结。

“同行业的企业都值得我们学习,”回忆往昔,曹德旺如此评论,“但别人的模式不可以复制。”企业一大就政治化了,在与圣戈班的合作中,曹德旺深深体会到这一点。“这样的大企业非常官僚,合作很难。”正因为如此,现在,福耀在有些技术不能靠自己实现的时候,会出钱向别的企业买,但管理方面的事则免谈。

多年的国际贸易给了福耀一个额外收获,那就是更加熟悉了国际商业的游戏规则。“他不会听你讲很多客观理由,达不到要求你就要滚回去。”曹德旺诙谐地说。

福耀玻璃副总裁白照华对此感受更深。进入国际OEM市场,光从体系上就要摸索许久。与不同国家的汽车企业的磨合,更颇费功夫。西方企业通常看质量认证标准,但日本人不一样,他较注重的是你有没有一套独特的标准来保证你的程序,相当注重细节。比如玻璃的光学性能,国际通用的测试标准是,在一个特定的环境和灯光下用仪器进行检验,中国也沿用这一方式。但韩国人和日本人则不行,他们非要把玻璃搬到外面,在太阳的光线下来检测。

尝到出口高利润的甜头后,较早并没有国际化的清晰部署的福耀,开始在国际市场上逐步深入。同时,福耀把国内的维修市场慢慢让度出去,现在,在国内维修市场,福耀只占到30%左右的份额。

【工厂秘密】

但是,直销并不是秘诀,福耀何以在国际上立足?作为国际玻璃市场的后起之秀,福耀的战术是灵活出击。汽车玻璃市场分为配件和配套两大领域,前者主要满足维修市场,特点是量少而种类繁多,车型各异且很难形成规模;后者是给汽车生产企业直接供货,要成批量供应,品种一般比较单一。

国际玻璃巨头大多有着悠久的历史,在市场占有很强的先发优势,因此,他们中的多数,集中于玻璃市场的至高点——配套领域。

这给福耀带来了与巨头抗衡的空隙。迄今为止,福耀能生产的玻璃品种多达2万余种,其技术和设备对配件配套两个市场都能适应。与国际巨头相比,在配套市场,福耀缺乏规模优势,但可以用很低的人力成本来弥补; 在配件市场,福耀运用整个生产线布局的灵活性,既可以轻松满足小批量、多种类的供应需求,有的设备每天都要更换很多不同的产品;又可满足大批量供货要求。只要客户要,福耀从不挑肥拣瘦。

2005年,福耀主要产品品种产能比2004年又增加了40%多,到2006年底,福耀雄心勃勃要把产能再扩大1倍。这是福耀有别于国际巨头的另一个特点:早做准备,伺机而动。

“我们的产能都是根据市场需求做扩充,参照市场,但会稍微超前于市场。”白照华举了个例子:1996年,福耀投产了一个工厂,完全按照OEM需求设计,拥有为100万辆汽车配套生产的产能,但在接下来的几年中近乎闲置。但在随后到来的国内汽车市场井喷行情中,这个曾经“大爷式”的工厂生产几乎爆炉,为福耀赢得竞争先机。

福耀在福清的工厂里的奥迪配套生产线也被转移到长春,为的是要把生产线搬到厂家门口,便于服务且及时反馈消息。原有的大巴玻璃生产线也已经移到别的厂区,与另外一条大巴玻璃生产线汇合。新加了两条高速运转炉,全部集中做轿车玻璃,以提高工作流程的效率。

一切为了提高生产效率,降低成本。“两个车间合并成一个,连车间主任都能节省一个。”而在人员的运用上,用高中生就足够的岗位,不用大学生,不浪费人才。在更细的生产程序中,也大有潜力可挖。“程序上做一下改动,调整出较合理的速度,比如以前一天转12圈,现在品种构造做调整后,可以转14圈,多转一圈就是多出20片玻璃。”福耀五厂副厂长林晓东说。

从物流上,福耀还和供应商协商,以前一般由后者组织运输,成本较高,现在福耀自己来组织运输,成本中降低的部分双方分享,皆大欢喜。

在生产基地的布局上,福耀也呈现出清晰的图景。现在,福耀在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、重庆万盛等地均建立了现代化的浮法玻璃生产基地;还分别在福清、长春、重庆、上海建立了汽车玻璃生产基地。在福建以及东北,还分别加上了离线和的镀膜设备,人们对玻璃的不同需求:隔热、隐私、防噪音、视野宽都是靠不同镀膜来实现。目前,这两个设备都在调试中,年底就会出产品。

2004年,福耀开始建设研究所,主要是对产品工艺、设备等方面进行研究,在这个基础上,今年还准备建设1个基础材料研究所、1个实验中心,共同形成福耀玻璃研究院。

但是,目前看来,与国际巨头相比,福耀的短板还有不少。文化的积淀、对基础研究的投入以及物流都是福耀高管们感觉弱势之处。

而长期以来,福耀一直深受物流制约,任何厂家都要求快速,到欧洲等国家去,因为中国的包装不适应对方生产,中间还要有一个转换。在福耀和很多汽车厂的谈判中,都因为这个原因而放慢速度,因此而导致合作无法开展的也有很多。

为解决这一难题,福耀正打算在欧洲、北美和日本各建1个比较大的物流服务中心,现在欧洲方面已经开始招人,日本的则已初具规模,美国方面也即将开始。

不过,在国际市场上小试牛刀后,曹德旺开始琢磨的还是怎样把福耀塑造成国际品牌。首先需要解决的问题之一是必须具有生产原片还有一点ip段也一样玻璃的能力。此前福耀为之奋斗了十几年的汽车玻璃事业,准确地说,只是汽车玻璃的后加工程序,这对福耀是个不小的制约,如果无法生产原片玻璃,就无法进入汽车设计行业的较高层——参与新车型的设计。

2000年,福耀开始着手对生产原片玻璃的策划,2003年底,项目终于获批。这意味着,福耀开始具备多系列玻璃产品的制造能力。今天,福耀已发展成为全方位的汽车安全玻璃服务供应商,具备了汽车玻璃的设计、开发、制造、服务的能力,并已在欧洲参与了多款新车型的整车设计。

曹德旺呢?这位赢得国际同行尊重的福建商人刚刚在2006年5月度过他的60岁生日,每天清晨5点半,他都会准时到达高尔夫球场,在黎明前的夜色里熟练地放球、挥杆,偶尔借助一下手电筒。而远处,福耀的玻璃生产车间里正灯火通明。

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